01将竞争作为企业的动力源泉

如果建立了工资制度，但是我们并没有根据考核结果进行奖惩；如果我们不能把这些有潜力的人，都选上，给他们更多的机会，那他们还怎么发展？如果没有更好的人才加入，或者他们的能力没有得到很大的提升，那么我们的公司，也就不会有太大的进步。所以，竞争流就是这道“决口”的动力机制，没有了竞争性的流通机制，整个机构犹如一汪“死水”，毫无生气。美的是中国少数不多能进入500强的私营企业，其产品质量一直处于领先地位。美的公司的成功，是因为他有一套让“能人异士”脱颖而出的制度。如何突出自己的才华？此外，还应该有职位级别，工资水平，目标承诺和业绩考核，还需要有竞争性的流动性。每年七月，美的公司都会举行一次总结和评估大会，这是一场被称为“杀人大会”的会议，不合格的管理者将被淘汰出局。一方面，企业在竞争中不断壮大，优胜劣汰；另一方面，企业内部的岗位轮动，则保证了企业的活力。

02以身作则，比任何管理都管用

公司小的时候，你会觉得每个人都很有干劲，一句话就是山崩地裂，不分昼夜，非要把工作做完不可。但是，当企业规模越来越大，管理制度越来越完善时，原来的热情和协作精神却消失得无影无踪。

这么多的管理，反而出了问题，这是为什么？我们忽略了最重要的一点，那就是领导者！管理不只是一个程序，一个系统，一个机制，更重要的是管理者的领导。当一家公司还很小，它有什么样的系统，什么样的程序，什么样的机制？这不就是一个创业者的领导者么？要达成什么目的，怎样完成，怎样安排工作，有哪些问题要和其他人共同商量，怎样完成，怎样分配等等。为什么管理得这么好，每个人都这么有热情？这要归功于创业者的榜样：

他对事业充满了热情，把事业当成了生命，没日没夜地工作。他本人也很现实，始终冲在最前面。他本人也在不断地完善自己，不断地革新和提高；他自己也在追求成功，不达到目的不退缩停止；他可以公平的判定，究竟是什么人创造了价值，又该怎么分配价值。试想，要是一切经营都能如此，那还要什么经营体系？还是那句话，能省则省。当然，这也不太现实，所以，有必要建立一个管理制度。不过，有一点却是可以解释的，那就是，在管理中，领导者是很重要的一环！而领导者最重要的就是以身作则。用我自己的话来说，榜样比任何管理都管用！事实上，这样做可以解决许多问题，文化建设，干部管理等等，最主要的目标之一，就是要我们的经理能够做到自己想要的，这样才能让整个组织高效自然的运转。

03所有人都在为前线而战

随着组织的发展，组织和人员变得更加复杂，管理职能也变得更加丰富，越来越多的管理离开了运营，他们不知道自己的工作是为了竞争市场，服务顾客，提高能力，激发活力，很多人都是在互相创造工作。由此出现了一个典型的问题：互相批评，敷衍了事。一开会议，就成了批评和扯皮的会议。员工们常常感慨：

“我们公司落实好一件事情好难啊。”

“外部沟通会比内部沟通更简单”

所以，怎样才能形成一个“合力抢占市场”的整体实力？有一次，我看了一个博客，讲的是护士开了错误的药物，所以我们今天来看一下这件事。假如一位护士给的是错误的药物。往往就是这样的情况：上级会对护士大吼一声：“你这是做什么，出了医疗事故，你负责？万一他来医院闹事，你就给我写一份检讨，然后在整个医院里都被通报一顿，然后取消这个月的奖金。”开错了药，这可不是一件好事，但如果一直这样下去，组织会变成什么样子？

多一事不如少一事，大家都规避做事情，作多错多；

人人推诿，一碰到问题就想先撇清关系；

所有人都小心翼翼，整个组织的气氛，都是消极的，死气沉沉的！

接下来，我们来看一下美国一家医院的护士，给了错误的药物，然后如何应对。

她的名字是玛丽，她在纽约的一所医院里工作了3年。

那年纽约的天气很不寻常，医院里的患者急剧增加，玛丽非常忙碌。一次，她在分发药品的时候，误将药品分发给别人，幸亏被发现及时，才没有发生意外。

不过，院方还是开始“问责”此事。

首先要追究护理部的责任。

他们将最新的医疗记录调到了电脑上，然后就看到“玛丽所管辖的地区，患者数量增长了30%，但医护人员却没有任何变化。”

调查组认为护理部未及时追加人员，导致玛莉工作负荷加重、疲劳过度、人员分配不当。

然后问责人力资源部的心理组织机构。

玛丽的家庭近来发生了什么事？一问才知道，女儿才2岁，因为不习惯上幼儿园，一晚上都在哭，吵得玛丽晚上睡觉都睡不着。

调查者在询问之后，认定“该医院的精神科医生没有给予她任何帮助，这是她的失职！”

最后问责药厂。

专家们相信：“没有人希望开出错误的药品，也许是因为药品本身。”

他们将玛丽给的错误药品进行了比较，结果发现一些常见药品的外观和颜色都很相似，很容易被人搞混。

他们写信给制药公司：建议将普通药丸的外盒更换，或更换剂型，尽量降低护理人员对药品的误解。

那些日子里，玛丽的神经一直很紧绷，她不知道医院会怎么对付她。

一位精神科的医生来看望她，并告知她，患者的补偿问题已经被保险公司处理好了。同时也和玛丽夫妇讨论了关于孩子的照料方法，并且请求社区提供10个小时的志愿者服务。

玛丽上了晚班，志愿者们照看小孩，让她有充足的休息时间。同时，医院也给了她一个假期，让她帮助女儿尽快习惯幼儿园的生活。

从那以后，玛丽的工作变得更加细心，再也没有犯过同样的错误。她和她的同事都非常享受他们的工作，并希望能继续干下去。

所以，从这件事上，我们可以理解，怎样才能形成一股“为前线而战”的力量？

在管理方面，我认为以下是一些启示：

1.必须将控制职能和支持性职能加以区别

一家公司，审核的职能是完全的控制，审核的是维持规章制度，不可能为竞争市场提供支撑。

但是，有一点是可以肯定的，虽然审计本身并不能为竞争市场提供直接的支撑，但是，审计的结果，也等同于审计的“竞争效应”。

至于其他的辅助性职能，比如人事等，在前线出现问题的时候，后方和前线要团结起来，制定出什么样的战略，分配什么样的资源，各个支援部门的动作等等。

2.要从“争夺市场”出发，对全过程的因果关系进行反思

比如，这个案子里，“发错药”的各个方面都有：员工的安排，当事人的工作状态，药物本身的问题等等。

3.当务之急是解决问题，而非对责任和惩罚作出区分

寻找整个意外事件的进程，不在于惩罚，而在于寻找解决办法。

事实上，要营造一个好的单位气氛，只要有一点，也就是大家的出发点：怎样去解决问题；管理机制的起点在于：怎样激励所有人一起来解决问题。如此轻松！

唯有如此，才能营造出"赢了举杯庆祝，败了拼了命救"的组织气氛，营造出"舍小家为大家"的组织气氛！